Cómo potenciar a los próximos ejecutivos y lÃderes de la empresa
La gestión eficaz de la próxima generación de lÃderes siempre se compone de tres grupos de actividades
La guerra por el talento no muestra señales de disminuir, incluso en sectores que experimentan un crecimiento modesto. De acuerdo a un estudio global que llevamos a cabo, sólo el 15% de las empresas en América del Norte y Asia creen que tienen suficientes sucesores cualificados para los puestos clave. El panorama es ligeramente mejor en Europa, pero aún asÃ, menos del 30% de las empresas europeas se sienten confiadas de la calidad y la cantidad de talento en sus filas.
Por otra parte, en las regiones donde muchas empresas están enfocando sus estrategias de crecimiento, los mercados emergentes, la oferta de gerentes con experiencia es todavÃa más limitada, y la escasez se espera que continúe por otras dos décadas.
Una estrategia de batalla popular para instituir son los programas destinados a âhigh potentialsâ, para las personas que las empresas creen que pueden llegar a ser sus futuros dirigentes. La apelación está clara para ambas partes: los gerentes prometedores son atraÃdos por empresas reconocidas por las oportunidades de desarrollo fuerte, y un flujo de talento bien gestionado aumenta considerablemente las probabilidades de que una empresa designe a los grandes lÃderes en la parte superior.
Pero estos programas no son fáciles de ejecutar. Los criterios de selección son a menudo confusos. Los empleados son usualmente desconcertados acerca de porqué alguien está incluido o queda excluido. Los lÃderes de la compañÃa tienen que sopesar la ventaja de poner el mejor desempeño en las oportunidades de desarrollo frente a la baja de forma temporal que los distrae de las necesidades inmediatas de la empresa. Es decir, implica sacrificios.
A veces los elegidos no se quedan o no llegan a la altura de las expectativas. Y con demasiada frecuencia, los programas no consiguen mantener el impulso, dejando a las empresas sin la seguridad de que han dado sus frutos y alimentando el cinismo de los trabajadores.
Hay excepciones, por supuesto. CompañÃas como GE, Unilever, PepsiCo, y Shell han sido reconocidas por su atención a la gestión del talento. Pero estas empresas no son la norma.
Por lo que sabemos, nadie ha estudiado el proceso de gestión de alto potencial de extremo a extremo. Con el fin de llenar este vacÃo, en el año 2007 se puso en marcha un proyecto de investigación conjunta con la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder International, para la realización de un análisis a gran escala de la sección transversal y longitudinal de cómo las empresas tienden a evaluar y administrar sus estrellas en ascenso. También se entrevistó a los ejecutivos de 70 empresas que tienen programas para altos potenciales, empresas de todos los tamaños, que se encuentra en todo el mundo.
A partir de esta investigación, se han podido identificar un conjunto de prácticas avanzadas. Algunos son de lugares inesperados, como un fabricante argentino de tubos de acero que se ha convertido en un lÃder internacional a pesar de la turbulencia regional y la industria, y un banco turco que se ha vuelto global.
Algunas son amplias, tales como la participación directa del equipo de un fabricante de dispositivos farmacéuticos, de la alta dirección en el desarrollo de 600 lÃderes más prometedores de la compañÃa. Aunque los programas de alto potencial abundan, el campo es tan nuevo y dinámico a fin de que estas prácticas aún no se han probado con el tiempo. No obstante, pueden aportar ideas e inspiración valiosa para las empresas que buscan fortalecer sus nidos de talento.
Un hallazgo importante de la investigación fue que la gestión eficaz de la próxima generación de lÃderes siempre se compone de tres grupos de actividades. La primera consiste en el establecimiento de prioridades estratégicas claras, que dan forma a la manera como las empresas de alto potencial conquistan lÃderes. El segundo consiste en la cuidadosa selección de los candidatos de alto potencial y la comunicación que se da a otros en la organización. Esto puede ser delicado. Y la tercera comprende la gestión del talento en sÃ, en el sentido de como los altos potenciales se desarrollan, son recompensados y retenidos.
No existe un método de molde para la creación de un programa exitoso y es que asà como no se puede levantar cualquier proceso de gestión de otras personas directamente de otra compañÃa, no se puede asumir que un programa de alto potencial que funcione en otro lugar lo haga para tu empresa.
Tu estrategia y tu cultura influyen en la naturaleza del programa, y serán lo que lo haga más eficaz.
FotografÃa: Rad Jose en Flickr
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